法则之一：支持你的上司
     是人总有优点和缺点，而且优点越突出，则缺点也会越明显。你的上司也同样如此，可许多下属偏偏看不到这一点，特别是比较年轻的下属更是如此。如果下属总是强调上司的短处，就如同上司强调下属的短处一样，其结果将是双方一事无成。在现实当中，往往上司因为成绩平平，没有升迁的机会，下属一般也没有多少发展的空间。如果有一天上司因为成绩不佳被调职了，新的上司一般不会从本单位中选拔，而多是由“空降”的新人来掌管这个单位，而且新上司上任后，一般也会带来自己的亲信。因此，不支持你的上司，是一种不明智的选择。卓有成效的管理者并不是设法改变上司的缺点，而是要设法用自己的长处弥补上司的不足，并且要了解上司的长处，并协助他使其长处尽可能发挥出来，这是双赢的做法。

法则之二：近严远宽
     对待你的直接下属要严，而对待基层群众则要宽。纵观历代身居要职的领导人，无不如此，与自己的下属经常“横眉冷对”，按原则办事，而一旦深入群众当中，则问寒问暖，极少摆架子。为什么？因为经常与自己接触的下属，容易与自己建立感情，而不容易建立权威。对于较少与自己接触的基层群众，则容易建立权威，不易建立感情。就是在基层发现员工出现违规现象，也不易直接对员工“大动胆火”，而是回到自己的办公室，对相关部门的主要负责人进行批评，由部门负责人解决问题。这也叫不越位。

 法则之三：建议的有效表达
     好的建议不一定会被采纳，要让上司接纳你的建议，要讲究方式方法，要把握时机和场合，注意表达的有效性。彼得·德鲁克认为人大致可为“读者型”和“听者型”两种类型。面对“读者型”的上司，你在表达建议时侃侃而谈，那基本是白费口舌的事，因为他希望在看到厚厚的报告或是大串的数字之后，才能“听”得进去。同样，对于“听者型”的上司，你递上一份厚厚的报告给他，那基本也是白费笔墨，因为他只有在“听”了之后才看得进去。要想建议表达有效，就要因人而异。
    开会是表达建议的重要场合，但也要注意一定的策略，可分三步走：一是要设势，即把问题的重要性、严重性摆出来；二是要观色，即要沉稳，不急于表态，要先看大家对抛出来的问题反应如何，解决办法如何，不同的人所站的立场不同，所涉及的利益不同，兴许问题并非自己认为的那么重要与严重，或是别人有更好的解决办法；三是最后抛出你的建议，只有在大家没有讨论出好的对策时，才适时合盘托出你“深思熟虑”的建议。虽然这样的表达方式不够“直爽”，但要让建议有效，并不是“直爽”能解决问题的。

法则之四：不可越级汇报
     汇报工作是与上司沟通的重要方式，一个运作良好的集体是权力、责任分明的生态系统，不可越级汇报工作。一名卓有成效的领导可以越级检查工作，了解基层情况，但切不可让下属越级直接向自己汇报工作。下属越级汇报工作是对直接上司的无视，易激发不必要的矛盾。汇报工作易简明扼要，有条理，有思路，要少说问题，多讲办法。
     王蒙曾说过这样的话：“人际关系永远是双向的，学人者人恒学之，助人者人恒助之，敬人者人恒敬之，爱人者人恒爱之。同时，说人者人恒说之，整人者人恒整之，害人者人恒害之，耍人者人恒耍之，虚伪应付人者人恒虚伪应付之。”一名卓有成效的管理者要有平衡艺术的把握能力，但说以底，心术是本质，治术仅是工具而已。